A difícil hora de passar o bastão.
Você nasce, cresce, reproduz e morre. Correto? É o ciclo natural de vida. Se todos aceitassem esse processo natural que acontece com 100% de todos nós, seria muito mais simples tratar de alguns assuntos, principalmente, aqueles como sucessão em uma empresa familiar.
Tenho acompanhado diversos casos de fundadores de negócios familiares que acreditam ser eternos. Por que eles acreditam nisso?
Bom, a resposta mais frequente é que não há alguém “preparado” para fazer igual ou melhor do que ele. A maioria acredita que a empresa é fruto da sua genialidade e que nunca aparecerá alguém a altura para sucedê-lo. Assim, acabam se prendendo ao trono, deixando o tempo passar e perdendo a chance de aproveitar o que construíram.
É fato que a mudança gera medo, mas empurrar o processo de sucessão com a barriga só ajuda a complicar a situação. Conhecemos diversos casos de grandes negócios que deixaram de existir por brigas e disputas após a morte do fundador.
Então, qual o momento certo? Em minha opinião não existe uma “receita de bolo”, não há momento certo. Os herdeiros devem ser inseridos naturalmente na organização, passando pelo processo de evolução e desenvolvimento pessoal ao longo do desenvolvimento do negócio familiar, da mesma forma que qualquer outro colaborador comum.
Caso, depois de todo o processo, descubra-se que não existe nenhum herdeiro com competência, habilidades e, o mais importante, motivação para assumir o negócio familiar, é o momento de prepará-lo para ser proprietário e buscar no mercado um executivo não familiar.
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Quando devo contratar uma consultoria?
Não procure uma consultoria com o firme propósito de que ela poderá ser a “salvadora da pátria”. Ela poderá ajudá-lo no processo de desenvolvimento da estratégia, mas não com uma estratégia. Quem conhece o seu negócio é você; nunca delegue essa função.
Escolhi falar sobre esse tema em razão da quantidade de vezes que me deparo com esta situação. Infelizmente, a maioria das organizações procura uma consultoria quando a situação já está crítica, acreditando que a consultoria terá aquele remédio ideal e instantâneo.
Grande engano.
O processo de desenvolvimento da estratégia deve ser um aprendizado, mas, antes de trabalhar a estratégia, você tem que administrar o presente. Não poderá deixá-lo de lado, pois poderá pôr em risco o futuro que deseja criar.
Uma vez esta etapa vencida, poderá pensar em ir em frente. Pensar estrategicamente é saber aonde deseja chegar, qual o futuro desejado. Não se inicia uma viagem sem saber o destino, isso é o básico do básico.
Uma perguntinha que sempre uso: “O que deseja ser quando crescer?” Responda primeiro a esta pergunta e estará dando início à criação de um futuro. Isso é estratégia.
O processo estratégico é um processo de aprendizado, pois partimos do princípio que desejamos algo novo, diferente. Para que esse desejo se concretize, temos que começar a esquecer o passado. O passado tem que ser fonte apenas de aprendizado, não deve nortear o futuro. Não se dirige olhando sempre para o retrovisor.
(Interessante, as organizações não têm problemas em pensar no futuro, mas são muito resistentes em esquecer o passado.)
Respondendo à questão inicial, a consultoria deve ser, sim, procurada, mas para ajudar no desenvolvimento da estratégia e não para definir a estratégia. São coisas diferentes. As consultorias podem ajudar nas análises, nos métodos, nos dados, nos processos. Presidentes e/ou diretores que contratam uma consultoria com o objetivo de “pensar” em uma estratégia deveriam ser demitidos.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados, blogueiro do Portal da HSM e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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