Você nasce, cresce, reproduz e morre. Correto? É o ciclo natural de vida. Se todos aceitassem esse processo natural que acontece com 100% de todos nós, seria muito mais simples tratar de alguns assuntos, principalmente, aqueles como sucessão em uma empresa familiar.
Tenho acompanhado diversos casos de fundadores de negócios familiares que acreditam ser eternos. Por que eles acreditam nisso?
Bom, a resposta mais frequente é que não há alguém “preparado” para fazer igual ou melhor do que ele. A maioria acredita que a empresa é fruto da sua genialidade e que nunca aparecerá alguém a altura para sucedê-lo. Assim, acabam se prendendo ao trono, deixando o tempo passar e perdendo a chance de aproveitar o que construíram.
É fato que a mudança gera medo, mas empurrar o processo de sucessão com a barriga só ajuda a complicar a situação. Conhecemos diversos casos de grandes negócios que deixaram de existir por brigas e disputas após a morte do fundador.
Então, qual o momento certo? Em minha opinião não existe uma “receita de bolo”, não há momento certo. Os herdeiros devem ser inseridos naturalmente na organização, passando pelo processo de evolução e desenvolvimento pessoal ao longo do desenvolvimento do negócio familiar, da mesma forma que qualquer outro colaborador comum.
Caso, depois de todo o processo, descubra-se que não existe nenhum herdeiro com competência, habilidades e, o mais importante, motivação para assumir o negócio familiar, é o momento de prepará-lo para ser proprietário e buscar no mercado um executivo não familiar.
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A difícil hora de passar o bastão.
Quando devo contratar uma consultoria?
Não procure uma consultoria com o firme propósito de que ela poderá ser a “salvadora da pátria”. Ela poderá ajudá-lo no processo de desenvolvimento da estratégia, mas não com uma estratégia. Quem conhece o seu negócio é você; nunca delegue essa função.
Escolhi falar sobre esse tema em razão da quantidade de vezes que me deparo com esta situação. Infelizmente, a maioria das organizações procura uma consultoria quando a situação já está crítica, acreditando que a consultoria terá aquele remédio ideal e instantâneo.
Grande engano.
O processo de desenvolvimento da estratégia deve ser um aprendizado, mas, antes de trabalhar a estratégia, você tem que administrar o presente. Não poderá deixá-lo de lado, pois poderá pôr em risco o futuro que deseja criar.
Uma vez esta etapa vencida, poderá pensar em ir em frente. Pensar estrategicamente é saber aonde deseja chegar, qual o futuro desejado. Não se inicia uma viagem sem saber o destino, isso é o básico do básico.
Uma perguntinha que sempre uso: “O que deseja ser quando crescer?” Responda primeiro a esta pergunta e estará dando início à criação de um futuro. Isso é estratégia.
O processo estratégico é um processo de aprendizado, pois partimos do princípio que desejamos algo novo, diferente. Para que esse desejo se concretize, temos que começar a esquecer o passado. O passado tem que ser fonte apenas de aprendizado, não deve nortear o futuro. Não se dirige olhando sempre para o retrovisor.
(Interessante, as organizações não têm problemas em pensar no futuro, mas são muito resistentes em esquecer o passado.)
Respondendo à questão inicial, a consultoria deve ser, sim, procurada, mas para ajudar no desenvolvimento da estratégia e não para definir a estratégia. São coisas diferentes. As consultorias podem ajudar nas análises, nos métodos, nos dados, nos processos. Presidentes e/ou diretores que contratam uma consultoria com o objetivo de “pensar” em uma estratégia deveriam ser demitidos.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados, blogueiro do Portal da HSM e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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Nunca negligencie seus pontos de contato com seus clientes.
Ontem passei por uma experiência pela qual acredito que todos já passaram. Ganhei um presente de uma pessoa querida e precisei trocá-lo na loja. Ao chegar, fui muito bem atendido pela pessoa do mostruário, muito atenciosa, que me acompanhou na escolha do novo produto. Até aqui, nota dez para o atendimento. Após a minha escolha, ela me encaminhou para um caixa específico de trocas e agradeceu a minha visita.
Aguardei pacientemente e, quando fui atendido, a caixa me informou que não poderia trocar o produto, pois ele tinha sido comprado havia mais de 30 dias. Perguntei o que faria se o produto não me atendia e a resposta foi que ela não podia fazer nada. Questionei se poderia conversar com o gerente e ela disse que a resposta dele seria a mesma. Insisti no contato e, passados uns dez minutos, o gerente apareceu e disse o mesmo que a caixa. Após uma insistência minha, ele fez aquela cara de “vou quebrar o seu galho” e disse que iria trocar.
Isso espelha bem a questão dessas grandes lojas que não escolhem bem as pessoas certas para os cargos chave do seu negócio. Todo o bom trabalho feito pela atendente caiu por terra quando cheguei na retaguarda. Percebi que, para a atendente, era clara a proposta de valor da empresa e ela me fez experimentá-la em sua essência, mas a retaguarda, ou seja, o gerente e o seu apoio, que seriam as pessoas a disseminar essa proposta por toda a organização, fizeram com que eu experimentasse outra sensação.
Em todos os trabalhos que desenvolvo, foco muito na “cabeça” para depois trabalhar o “corpo”, pois a cabeça tem que entender a estratégia para ser o agente multiplicador para todo o corpo. Se ela não entender, o resto irá ficar “batendo cabeça”.
Hoje, a maioria dos produtos virou commodity, ou seja, você encontra o mesmo produto pelo mesmo preço em diversas lojas diferentes. Então o que irá lhe fazer comprar na loja X ou Y? A experiência de atendimento. Estamos falando aqui de serviço.
Os pontos de contato entre o funcionário e o cliente tem que ser gerenciado de perto. Caso esses momentos não sejam bem cuidados, a Qualidade Percebida de Serviço pelo cliente ficará prejudicada. Nesse caso, deve-se dar foco ao apoio aos gerentes e funções de apoio e suporte para que, caso aconteça uma falha inicial, possa ser corrigida imediatamente in loco.
No caso específico citado no início, aconteceu o contrário. Volto a salientar que o meu problema foi resolvido, mas o cliente não quer saber apenas da solução do seu problema. O cliente deseja um atendimento à altura de sua importância, porque, no final das contas, quem paga as contas dos colaboradores dessa empresa é o cliente e não a loja.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados, blogueiro do Portal da HSM e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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Como montar uma equipe campeã?
Acredito que serei mais um a citar a história do jogo entre Santos e Barcelona. Mas irei utilizá-lo apenas como pano de fundo para entrar em um assunto complexo e polêmico que é sobre os principais pontos a serem observados para que consiga montar uma equipe campeã.
Impreterivelmente, temos que começar pela cabeça, ou seja, quem será o líder dessa equipe. Então quais são as competências e habilidade que um líder tem que possuir para montar uma equipe campeã? Como saberei que escolhi a pessoa certa? Como avaliar?
Infelizmente, ou felizmente, não existe uma receita de bolo, entretanto um ponto crucial, você deverá observar nessa escolha, a humildade. Ser humilde é admitir que não sabe tudo, que pode errar e estar pronto a aprender com os erros, é saber criticar de forma construtiva e receber críticas, entender que o sucesso dependerá da soma de todos, que os “louros” das vitória não são apenas dele e sim de todos, é usar o NÓS em vez do EU.
Agora, após escolher o líder, ele saberá escolher a equipe que venha complementar as suas necessidades em razão das tarefas que precisará entregar, mas para que essa equipe tenha sucesso, alguns pontos devem ser observados e corrigidos. A confiança é fundamental para que se tenha uma equipe, se existem pessoas dentro da equipe que desconfiam do seu líder e de qualquer membro, esta equipe não chegará ao pódio. Pois a desconfiança irá gerar várias disfunções em série nessa equipe. Um dos pontos principais é a fuga de conflitos.
O conflito é super positivo em uma equipe, opiniões divergentes são alimentos para o crescimento e aprendizado. Se nem todos gozam da mesma opinião, e quando não se tem confiança, os membros omitem a opinião para evitar o conflito, e sem conflito, não existe crescimento.
Vale ressaltar que estamos falando de pessoas maduras que em um conflito não tem a tendência de levar para o lado pessoal. Quando se tem confiança e maturidade para enfrentar os conflitos, o resultado é um comprometimento de todos.
Esse compromisso é gerado pelas discussões sobre o certo e o errado e que nem sempre no final existe um consenso, mas como todos foram ouvidos, é quase certeza que estarão comprometidos com a decisão final. Se existe comprometimento de todos, acaba gerando uma responsabilidade compartilhada, tanto na vitória quanto na derrota. Todos sabem que terão que buscar a excelência, e que serão responsáveis pelos resultados.
A falta de responsabilidade é um grande corrosivo em um ambiente de equipe. Lembre-se, uma grande equipe começa com um grande líder que entenda todas essas disfunções que podem corroer o sentimento de equipe, mas também tem que existir talentos, mas não estrelas, porque os que se acham estrelas, quase sempre desejam que a equipe jogue em função dele e não estão comprometidos com os resultados da equipe e sim os próprios, mas volto a dizer, “quase” sempre, existem exceções.
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O valor intangível do legado familiar.
Em um ambiente de família empresária, um dos grandes pontos que ditará o sucesso futuro é como as atuais gerações lidam com suas crises e suas soluções. É fato que deixar de resolver uma crise, ou deixá-la “trancada” dentro de um armário não é solução, e sim exemplo de “embarrigar” problema para o próximo.
É fato que grande parte dos óbitos de empresas familiares é em razão de disputas internas dentro do núcleo familiar. As gerações atuais muitas vezes não se preocupam com as gerações futuras, deixando assim para elas resolverem questões que poderiam ter se resolvido na raiz, antes de tomar grandes proporções. Veja se o diálogo abaixo lhe é familiar:
“Como podemos ter chegado a esse ponto. Uma empresa de mais de 50 anos de vida, com toda a tradição deixada pelo meu avô, acabar da forma que está. Quando sento com o meu primo para discutir soluções inerentes aos problemas atuais, ele sempre busca histórias que acontecerão entre o avô dele e o meu, não aguento mais, em vez de focarmos nas coisas boas que eles deixaram, o foco está todo no que de ruim aconteceu… não estou vendo outra saída senão…”
A memória da família é, em sua essência, um trabalho de esquecer o que foi ruim e deixar vivo o que foi bom e utilizar como legado para gerações futuras. Tarefa fundamental da geração atual é trabalhar nesse legado familiar, e criar regras para que no futuro já tenham virado hábitos e estejam enraizadas de tal forma que podemos chamar de cultura. Errar é humano, todos nós erramos, tanto no lado pessoal como profissional, e nas relações também ocorrem erros.
Uma hora você fala algo que não gostaria, ou a pessoa que está recebendo uma mensagem pode não entender o que você disse, ou, por experiências anteriores, não deseja entender o que deseja falar, por mais detalhado que você o faça, então se o problema não se resolver naquele ou no momento seguinte, ele poderá ficar enraizado nas relações e poderá perpetuar por gerações. Procure levantar e transformar a história boa da família e transforme-a em legado familiar, crie regras para que as gerações futuras cuidem desse legado.
Transforme esse legado intangível em vantagem competitiva no seu negócio e assim você estará no caminho certo para a perpetuação da sua família empresária. Não se preocupe apenas em correr, a passagem do bastão tem igual importância. Você pode estar se perguntando: Por onde começar? Sugiro que você comece a valorizar a conversa com os mais velhos, já será um grande começo.
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A Gestão Estratégica em um ambiente de Empresa Familiar.
Esta semana li na VOCÊ S/A desse mês, uma entrevista do executivo Daniel Mendes, de 49 anos, que é presidente da Sapore, empresa que gerencia restaurantes corporativos, que ele mesmo fundou há 19 anos, falando sobre a difícil decisão de abrir mão do comando da empresa que criou por não se achar mais habilitado para liderá-la para o próximo ciclo de expansão.
O dilema do Daniel é igual ao dilema de vários proprietários de negócios que são construídos dentro do ambiente familiar, começam com pouco e que se tornam grandes empresas. Seus proprietários acreditam que sempre saberá o que fazer para que o negócio continue crescendo, e por esse pensamento, não pensam na sua sucessão e/ou profissionalização, ou seja, sair da execução para dar lugar a alguém que possa fazer com que o negócio continue crescendo.
Muitas vezes somos embriagados pelo poder, porém esse poder é temporário. A mudança de poder é boa para a empresa, pois trás novas perspectivas e diferentes visões. Grandes empresas utilizam essa mudança de poder como vantagem competitiva. Sim, se ela consegue fazer essa transição e o seu produto e/ou serviço continua crescendo em excelência e qualidade, ela passa uma imagem para o mercado que é uma empresa dinâmica e adaptável a qualquer ambiente e/ou liderança.
O Daniel demonstrou grande maturidade quando percebeu que não estava conseguindo dar resultado, e isso aconteceu por ele ter ficado isolado no topo, o lado ruim é que ele só enxergou o problema com a crise financeira de 2.008, todavia, essa saída tem que ser muito bem planejada. A dele está sendo planejada desde 2.008, e ao longo da execução do plano traçado, a sua esposa, o pai e o cunhado, que faziam parte da gestão, saíram durante esse processo e no próximo ano ele sai e vai atuar apenas como presidente do conselho de administração, de onde acompanhará a gestão que passará a ser profissional.
Pode ser que toda essa transição seja positiva ou negativa para o negócio dele, a diferença entre as duas será a forma com que ele dirigiu todo o processo, entretanto, uma coisa é fato, ela tem que acontecer cedo ou tarde.
Se você tem um negócio e muitas vezes se viu sem respostas para algumas perguntas, acredito que são sintomas que algo está errado. Não digo que você tem que escolher o caminho que o Daniel escolheu, pois ele pode não ser o melhor caminho para a solução do seu problema, o que afirmo é que você tem que ter uma visão crítica e imparcial do que está acontecendo, pois o problema pode está em você, que é o executivo da empresa. Se optar por “empurrar” uma decisão para frente em razão da esposa, cunhado, tio, etc., pode estar empurrando o seu negócio para um “abismo” e depois irá surgir com certeza a pergunta que muitos fazem: Onde foi que eu errei?
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Controladoria – Uma Gestão Financeira Estratégica?
Infelizmente hoje em nosso país se utiliza da contabilidade, principalmente nas pequenas e médias empresas, apenas para atender ao fisco. Isso é uma verdade que não pode ser ocultada, todavia é um grande erro dos nossos empreendedores e gestores, pois ela é uma fonte de boas informações para a tomada de decisão, mas isso se ela “andar” junto com o calendário, senão vira ferramenta de “autópsia”.
Hoje as empresas acabam terceirizando a área contábil e assim esquecendo dela, não sou contra a terceirização, o que sou contra é o “esquecer”. Defendo que toda empresa, por menor que ela seja, deveria ter uma área de controle. Essa deveria ser a centralizadora de todas as informações dos processos organizacionais (financeiro, humanos, materiais, produção, qualidade, TI, etc). Hoje essa função muitas vezes é desempenhada pelo “financeiro”, mas será que ele está preparado para tal?
Por onde passo encontro gestores preocupados em buscar alguém para “tomar” conta da área financeira da sua empresa, em saber se o mesmo já teve experiências na “área”. Esse é o maior erro, principalmente se a empresa é pequena e não pode investir em uma estrutura maior.
É de suma importância uma área de Controladoria dentro da organização, e ela deverá ter status estratégico. Infelizmente muito pouco utilizada pelas pequenas e médias empresas, ela deverá ser responsável por consolidar todas as informações vindas dos mais diversos setores e assim, alimentar a direção com informações que irá ajudar na tomada de decisão.
O Controller ter que ter um perfil contábil/financeiro sim, entretanto o mesmo tem que desenvolver uma visão sistêmica de toda a organização. Isso porque será responsável por munir de informações aos gestores, para que decisões (mais acertadas e rápidas) de planejamento e controle, sejam tomadas no sentido de atingir os objetivos e metas traçadas no Planejamento Estratégico.
A área de Controladoria deverá mudar a visão atual de operacional para estratégica. Ela irá promover a consecução eficiente e eficaz dos objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratégico e operacional da empresa, além de compatibilizar a estrutura organizacional e a responsabilidade dos gestores com eles, bem como motivar as pessoas dentro da organização.
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Primeiro “Quem” depois “O que”: Pessoas certas para posições-chave.
Você fez todo o “dever de casa”. Definiu o seu negócio, desenvolveu a sua missão, colocou no papel aonde deseja levar a sua empresa, trabalhou na estratégia para que ela chegue aonde você deseja, montou o mapa estratégico bem claro, trabalhou no “plano de vôo”, tudo como manda a “cartilha” e no final não deu certo. Onde está o erro?
Podem ter acontecido várias coisas que levaram a estratégia ao fracasso. Não posso aqui diagnosticar, porque poderia negligenciar vários pontos, mas uma coisa é certa. Você esqueceu ou escolheu as pessoas erradas para executar o planejado.
Você pode dizer que escolheu uma empresa maravilhosa para resolver essa questão. Se a empresa realmente é “maravilhosa”, você errou na hora de passar para a empresa o perfil da pessoa que precisava para o cargo. A empresa avaliou a pessoa de acordo com o perfil que você “desenhou” para o cargo, se você “terceirizou” a definição desse perfil, errou novamente, esse trabalho é tarefa do Líder.
Você não pode delegar esse trabalho, é de grande importância para o sucesso do plano. Você mais do que ninguém sabe do que precisa ser feito, então é tarefa sua olhar nos olhos da pessoa e dizer: “Sim, essa pessoa vai fazer de tudo para que a nossa estratégia seja um sucesso”. Se você não o fez, ou fez mas não conseguiu “ler”, ou não tem esse “dom”, precisa urgentemente começar a trabalhar essa habilidade.
Para que isso aconteça, aqui vai uma dica. Procure saber se a “missão de vida” da pessoa que está escolhendo para um cargo-chave, está alinhada com a missão da empresa, esse pode ser um início para que encontre a pessoa-certa para o cargo-chave em seu negócio. Se você está balançado a cabeça agora dizendo que isso é “impossível”, começo a pensar que você não é a pessoa-certa para esse cargo, porque é parte do trabalho do Líder encontrar as pessoas-certas, se você está achando difícil, acredito que ninguém lhe disse que seria fácil assumir esse cargo.
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Alinhamento Estratégico: A difícil arte de Negociar.
A comunicação dos objetivos e medidas é o primeiro passo para a obtenção do comprometimento individual com a estratégia da organização. Mas a conscientização normalmente não é suficiente para mudar um comportamento.
Trabalho com uma linha de pensamento que a primeira vista pode ser utópica, entretanto se você a conseguir, o sucesso estará garantido. Precisamos sim trabalhar com as pessoas certas nos cargos certos, porém temos que levar em consideração se essa pessoa tem o pensamento alinhado com o da organização.
Quando falo pensamento alinhado, estou dizendo que o cumprimento de sua missão de vida tem que estar também o cumprimento da missão de vida da organização. Esse é o principal fator que deve-se analisar se tomamos a decisão certa ao preencher aquele determinado “assento” com àquela pessoa, caso isso não aconteça, você ficará dando “muro em ponta de faca” eternamente ou trocar, porque quando ela tiver que escolher entre cumprir a sua missão ou a da organização, é claro que a pessoal prevalecerá.
Hoje inclusive já existem empresas que colocam do lado dos seus mapas estratégicos, o mapa estratégico da equipe que irá executar a estratégia desenhada.
A construção de um Balanced Scorecard ligando a missão e a estratégia de uma organização a objetivos e metas é apenas o começo da utilização do BSC como sistema estratégico de apoio a decisão. O Balanced Scorecard deve ser comunicado para toda a organização, inclusive as suas unidades de negócio externa e/ou de apoio.
O mais importante é alinhar a missão pessoal das pessoas-chave com as metas e objetivos da organização, se isso não acontecer, o investimento vira custo, e pelo que eu sei, ninguém gosta de ter mais custos.
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Processos-chave: Planejamento das Operações.
No BSC não existe uma perspectiva mais importante do que a outra, falo sempre que o sucesso irá vir com o equilíbrio entre elas, mas digo com toda a certeza, se a perspectiva dos processos internos não for muito bem trabalhada, as outras perdem a sua importância.
Estrategicamente essa perspectiva é chave para todo o processo de implementação de um Balanced Scorecard com sucesso.
Ao escolher o BSC como metodologia de gerenciamento da execução da sua estratégica, você já tem que ter trabalhado em um desenho de um programa de melhoria de processos para ser discutido e validado nas reuniões iniciais do planejamento estratégico.
Invariavelmente quando falamos em programa de melhoria de processos, estamos falando de Qualidade. É objetivo dos executivos alinharem os seus programas de qualidade (TQM) com os objetivos estratégicos da organização, senão corre-se o risco de investir dinheiro e algo muito mais valioso que é o tempo, em algo que não estará contribuindo para o sucesso da estratégica.
O alinhamento dos programas de qualidade e de melhoria de processos com foco na estratégia tem que começar pela proposta de valor a ser entregue ao cliente. Esse tem que ser o centro de qualquer estratégia.
Você pode classificar os processos quanto a diferenciação gerada.
Estratégicos são aqueles que contribuem para que a empresa tenha um diferencial, e os Vitais que são aqueles que não precisam ser excelentes para que a empresa tenha um diferencial.
Certa vez li uma frase sobre essa forma de classificar os processos-chave que ilustra bem a importância do alinhamento da qualidade com o BSC. “A qualidade mostra como pescar. O Balanced Scorecard ensina onde pescar.”
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