Ontem passei por uma experiência pela qual acredito que todos já passaram. Ganhei um presente de uma pessoa querida e precisei trocá-lo na loja. Ao chegar, fui muito bem atendido pela pessoa do mostruário, muito atenciosa, que me acompanhou na escolha do novo produto. Até aqui, nota dez para o atendimento. Após a minha escolha, ela me encaminhou para um caixa específico de trocas e agradeceu a minha visita.
Aguardei pacientemente e, quando fui atendido, a caixa me informou que não poderia trocar o produto, pois ele tinha sido comprado havia mais de 30 dias. Perguntei o que faria se o produto não me atendia e a resposta foi que ela não podia fazer nada. Questionei se poderia conversar com o gerente e ela disse que a resposta dele seria a mesma. Insisti no contato e, passados uns dez minutos, o gerente apareceu e disse o mesmo que a caixa. Após uma insistência minha, ele fez aquela cara de “vou quebrar o seu galho” e disse que iria trocar.
Isso espelha bem a questão dessas grandes lojas que não escolhem bem as pessoas certas para os cargos chave do seu negócio. Todo o bom trabalho feito pela atendente caiu por terra quando cheguei na retaguarda. Percebi que, para a atendente, era clara a proposta de valor da empresa e ela me fez experimentá-la em sua essência, mas a retaguarda, ou seja, o gerente e o seu apoio, que seriam as pessoas a disseminar essa proposta por toda a organização, fizeram com que eu experimentasse outra sensação.
Em todos os trabalhos que desenvolvo, foco muito na “cabeça” para depois trabalhar o “corpo”, pois a cabeça tem que entender a estratégia para ser o agente multiplicador para todo o corpo. Se ela não entender, o resto irá ficar “batendo cabeça”.
Hoje, a maioria dos produtos virou commodity, ou seja, você encontra o mesmo produto pelo mesmo preço em diversas lojas diferentes. Então o que irá lhe fazer comprar na loja X ou Y? A experiência de atendimento. Estamos falando aqui de serviço.
Os pontos de contato entre o funcionário e o cliente tem que ser gerenciado de perto. Caso esses momentos não sejam bem cuidados, a Qualidade Percebida de Serviço pelo cliente ficará prejudicada. Nesse caso, deve-se dar foco ao apoio aos gerentes e funções de apoio e suporte para que, caso aconteça uma falha inicial, possa ser corrigida imediatamente in loco.
No caso específico citado no início, aconteceu o contrário. Volto a salientar que o meu problema foi resolvido, mas o cliente não quer saber apenas da solução do seu problema. O cliente deseja um atendimento à altura de sua importância, porque, no final das contas, quem paga as contas dos colaboradores dessa empresa é o cliente e não a loja.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados, blogueiro do Portal da HSM e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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Nunca negligencie seus pontos de contato com seus clientes.
O valor intangível do legado familiar.
Em um ambiente de família empresária, um dos grandes pontos que ditará o sucesso futuro é como as atuais gerações lidam com suas crises e suas soluções. É fato que deixar de resolver uma crise, ou deixá-la “trancada” dentro de um armário não é solução, e sim exemplo de “embarrigar” problema para o próximo.
É fato que grande parte dos óbitos de empresas familiares é em razão de disputas internas dentro do núcleo familiar. As gerações atuais muitas vezes não se preocupam com as gerações futuras, deixando assim para elas resolverem questões que poderiam ter se resolvido na raiz, antes de tomar grandes proporções. Veja se o diálogo abaixo lhe é familiar:
“Como podemos ter chegado a esse ponto. Uma empresa de mais de 50 anos de vida, com toda a tradição deixada pelo meu avô, acabar da forma que está. Quando sento com o meu primo para discutir soluções inerentes aos problemas atuais, ele sempre busca histórias que acontecerão entre o avô dele e o meu, não aguento mais, em vez de focarmos nas coisas boas que eles deixaram, o foco está todo no que de ruim aconteceu… não estou vendo outra saída senão…”
A memória da família é, em sua essência, um trabalho de esquecer o que foi ruim e deixar vivo o que foi bom e utilizar como legado para gerações futuras. Tarefa fundamental da geração atual é trabalhar nesse legado familiar, e criar regras para que no futuro já tenham virado hábitos e estejam enraizadas de tal forma que podemos chamar de cultura. Errar é humano, todos nós erramos, tanto no lado pessoal como profissional, e nas relações também ocorrem erros.
Uma hora você fala algo que não gostaria, ou a pessoa que está recebendo uma mensagem pode não entender o que você disse, ou, por experiências anteriores, não deseja entender o que deseja falar, por mais detalhado que você o faça, então se o problema não se resolver naquele ou no momento seguinte, ele poderá ficar enraizado nas relações e poderá perpetuar por gerações. Procure levantar e transformar a história boa da família e transforme-a em legado familiar, crie regras para que as gerações futuras cuidem desse legado.
Transforme esse legado intangível em vantagem competitiva no seu negócio e assim você estará no caminho certo para a perpetuação da sua família empresária. Não se preocupe apenas em correr, a passagem do bastão tem igual importância. Você pode estar se perguntando: Por onde começar? Sugiro que você comece a valorizar a conversa com os mais velhos, já será um grande começo.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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A Gestão Estratégica em um ambiente de Empresa Familiar.
Esta semana li na VOCÊ S/A desse mês, uma entrevista do executivo Daniel Mendes, de 49 anos, que é presidente da Sapore, empresa que gerencia restaurantes corporativos, que ele mesmo fundou há 19 anos, falando sobre a difícil decisão de abrir mão do comando da empresa que criou por não se achar mais habilitado para liderá-la para o próximo ciclo de expansão.
O dilema do Daniel é igual ao dilema de vários proprietários de negócios que são construídos dentro do ambiente familiar, começam com pouco e que se tornam grandes empresas. Seus proprietários acreditam que sempre saberá o que fazer para que o negócio continue crescendo, e por esse pensamento, não pensam na sua sucessão e/ou profissionalização, ou seja, sair da execução para dar lugar a alguém que possa fazer com que o negócio continue crescendo.
Muitas vezes somos embriagados pelo poder, porém esse poder é temporário. A mudança de poder é boa para a empresa, pois trás novas perspectivas e diferentes visões. Grandes empresas utilizam essa mudança de poder como vantagem competitiva. Sim, se ela consegue fazer essa transição e o seu produto e/ou serviço continua crescendo em excelência e qualidade, ela passa uma imagem para o mercado que é uma empresa dinâmica e adaptável a qualquer ambiente e/ou liderança.
O Daniel demonstrou grande maturidade quando percebeu que não estava conseguindo dar resultado, e isso aconteceu por ele ter ficado isolado no topo, o lado ruim é que ele só enxergou o problema com a crise financeira de 2.008, todavia, essa saída tem que ser muito bem planejada. A dele está sendo planejada desde 2.008, e ao longo da execução do plano traçado, a sua esposa, o pai e o cunhado, que faziam parte da gestão, saíram durante esse processo e no próximo ano ele sai e vai atuar apenas como presidente do conselho de administração, de onde acompanhará a gestão que passará a ser profissional.
Pode ser que toda essa transição seja positiva ou negativa para o negócio dele, a diferença entre as duas será a forma com que ele dirigiu todo o processo, entretanto, uma coisa é fato, ela tem que acontecer cedo ou tarde.
Se você tem um negócio e muitas vezes se viu sem respostas para algumas perguntas, acredito que são sintomas que algo está errado. Não digo que você tem que escolher o caminho que o Daniel escolheu, pois ele pode não ser o melhor caminho para a solução do seu problema, o que afirmo é que você tem que ter uma visão crítica e imparcial do que está acontecendo, pois o problema pode está em você, que é o executivo da empresa. Se optar por “empurrar” uma decisão para frente em razão da esposa, cunhado, tio, etc., pode estar empurrando o seu negócio para um “abismo” e depois irá surgir com certeza a pergunta que muitos fazem: Onde foi que eu errei?
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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Controladoria – Uma Gestão Financeira Estratégica?
Infelizmente hoje em nosso país se utiliza da contabilidade, principalmente nas pequenas e médias empresas, apenas para atender ao fisco. Isso é uma verdade que não pode ser ocultada, todavia é um grande erro dos nossos empreendedores e gestores, pois ela é uma fonte de boas informações para a tomada de decisão, mas isso se ela “andar” junto com o calendário, senão vira ferramenta de “autópsia”.
Hoje as empresas acabam terceirizando a área contábil e assim esquecendo dela, não sou contra a terceirização, o que sou contra é o “esquecer”. Defendo que toda empresa, por menor que ela seja, deveria ter uma área de controle. Essa deveria ser a centralizadora de todas as informações dos processos organizacionais (financeiro, humanos, materiais, produção, qualidade, TI, etc). Hoje essa função muitas vezes é desempenhada pelo “financeiro”, mas será que ele está preparado para tal?
Por onde passo encontro gestores preocupados em buscar alguém para “tomar” conta da área financeira da sua empresa, em saber se o mesmo já teve experiências na “área”. Esse é o maior erro, principalmente se a empresa é pequena e não pode investir em uma estrutura maior.
É de suma importância uma área de Controladoria dentro da organização, e ela deverá ter status estratégico. Infelizmente muito pouco utilizada pelas pequenas e médias empresas, ela deverá ser responsável por consolidar todas as informações vindas dos mais diversos setores e assim, alimentar a direção com informações que irá ajudar na tomada de decisão.
O Controller ter que ter um perfil contábil/financeiro sim, entretanto o mesmo tem que desenvolver uma visão sistêmica de toda a organização. Isso porque será responsável por munir de informações aos gestores, para que decisões (mais acertadas e rápidas) de planejamento e controle, sejam tomadas no sentido de atingir os objetivos e metas traçadas no Planejamento Estratégico.
A área de Controladoria deverá mudar a visão atual de operacional para estratégica. Ela irá promover a consecução eficiente e eficaz dos objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratégico e operacional da empresa, além de compatibilizar a estrutura organizacional e a responsabilidade dos gestores com eles, bem como motivar as pessoas dentro da organização.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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