Ontem passei por uma experiência pela qual acredito que todos já passaram. Ganhei um presente de uma pessoa querida e precisei trocá-lo na loja. Ao chegar, fui muito bem atendido pela pessoa do mostruário, muito atenciosa, que me acompanhou na escolha do novo produto. Até aqui, nota dez para o atendimento. Após a minha escolha, ela me encaminhou para um caixa específico de trocas e agradeceu a minha visita.
Aguardei pacientemente e, quando fui atendido, a caixa me informou que não poderia trocar o produto, pois ele tinha sido comprado havia mais de 30 dias. Perguntei o que faria se o produto não me atendia e a resposta foi que ela não podia fazer nada. Questionei se poderia conversar com o gerente e ela disse que a resposta dele seria a mesma. Insisti no contato e, passados uns dez minutos, o gerente apareceu e disse o mesmo que a caixa. Após uma insistência minha, ele fez aquela cara de “vou quebrar o seu galho” e disse que iria trocar.
Isso espelha bem a questão dessas grandes lojas que não escolhem bem as pessoas certas para os cargos chave do seu negócio. Todo o bom trabalho feito pela atendente caiu por terra quando cheguei na retaguarda. Percebi que, para a atendente, era clara a proposta de valor da empresa e ela me fez experimentá-la em sua essência, mas a retaguarda, ou seja, o gerente e o seu apoio, que seriam as pessoas a disseminar essa proposta por toda a organização, fizeram com que eu experimentasse outra sensação.
Em todos os trabalhos que desenvolvo, foco muito na “cabeça” para depois trabalhar o “corpo”, pois a cabeça tem que entender a estratégia para ser o agente multiplicador para todo o corpo. Se ela não entender, o resto irá ficar “batendo cabeça”.
Hoje, a maioria dos produtos virou commodity, ou seja, você encontra o mesmo produto pelo mesmo preço em diversas lojas diferentes. Então o que irá lhe fazer comprar na loja X ou Y? A experiência de atendimento. Estamos falando aqui de serviço.
Os pontos de contato entre o funcionário e o cliente tem que ser gerenciado de perto. Caso esses momentos não sejam bem cuidados, a Qualidade Percebida de Serviço pelo cliente ficará prejudicada. Nesse caso, deve-se dar foco ao apoio aos gerentes e funções de apoio e suporte para que, caso aconteça uma falha inicial, possa ser corrigida imediatamente in loco.
No caso específico citado no início, aconteceu o contrário. Volto a salientar que o meu problema foi resolvido, mas o cliente não quer saber apenas da solução do seu problema. O cliente deseja um atendimento à altura de sua importância, porque, no final das contas, quem paga as contas dos colaboradores dessa empresa é o cliente e não a loja.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados, blogueiro do Portal da HSM e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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Artigo protegido por direitos autorais. Reprodução parcial ou total desta obra está autorizada desde que citada a fonte www.amaurinobrega.com.br.
Nunca negligencie seus pontos de contato com seus clientes.
Iniciativas Estratégicas: O “Como”.
A Segunda Lei de Newton afirma que é preciso de uma força externa para movimentar um corpo em repouso. Contraponto a sua Primeira Lei (Lei da Inércia), digo que na área corporativa, essa lei não existe, pois se a sua organização está parada, tudo ao seu redor está em movimento, inclusive a concorrência, então, na verdade você está andando para trás. Agora infelizmente, a Segunda se faz presente na maioria das organizações.
As iniciativas estratégicas são o “como” iremos fazer para atingir os objetivos e metas definidos anteriormente. E para que ela tenha sucesso, existem alguns pontos básicos que devem ser levados em consideração na hora que formos trabalhar nesse item do Planejamento Estratégico.
O primeiro ponto é criar um portfólio de iniciativas para cada tema estratégico, daí a importância de ter definido bem claramente os temas estratégico e que sejam objetivos, pois se forem muito vagos, iremos ter problemas nesse estágio.
O segundo ponto a ser levado em consideração é a parte financeira (STRATEX). “Como” a organização irá financiar todas essas iniciativas “definidas” como estratégicas? E é certo que nesse momento deveremos criar uma priorização. Para que isso aconteça de forma clara e objetiva, teremos que analisar quais são as iniciativas que terão um retorno alinhado a nossa proposta de valor a ser percebida pelo cliente.
E terceiro, e não menos importante, temos que escolher os donos. Todas as iniciativas têm, obrigatoriamente, de ter donos que serão responsáveis pela sua execução e deverão prestar contas do sucesso ou não de suas ações. Esses donos podem ser líderes ou equipes.
A equipe executiva da organização é totalmente responsável por esse trabalho. Depois de identificar, classificar e selecionar as iniciativas para cada tema estratégico, deverão definir financiamento para que as mesmas se tornem realidade, delegar responsabilidade, acompanhar a execução e avaliar se o cumprimento das metas definidas no início do processo estão de acordo com o planejado.
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache, palestrante, escritor, colunista da seção de carreira nos portais: CorreioWeb, UAI, Pernambuco.com, DN OnLine, entre outros veículos dos Diários Associados e autor de diversos artigos sobre Gestão Estratégica, BSC e Gestão Estratégica da Carreira.
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